OLEH: WIRATNO

Oleh banyak pejabat Ditjen PHKA diakui bahwa dana pemerintah dalam membangun kawasan-kawasan konservasi semakin terbatas. Sementara itu, persoalan pengelolaan kawasan konservasi semakin kompleks dan rumit. Perubahan tata guna lahan 30 tahun misalnya telah membuat kawasan-kawasan konservasi dikepung oleh perkebunan skala besat (sawit) dan skala kecil (karet, kopi), serta perambahan oleh masyarakat untuk kepentingan jangka pendek. Citra Landsat Pulau Sumatera 2006, menunjukkan kawasan-kawasan hutan alam yang masih tersisa tinggal di kawasan-kawasan konservasi. Perubahan-perubahan ini termasuk kebijakan khususnya selama otonomi daerah sejak 1998, telah pula merubah pola-pola pengelolaan kawasan konservasi. Dengan keadaan yang demikian akan semakin berat untuk hanya bekerja sendiri tanpa mitra. Walaupun sudah agak terlambat, dengan diterbitkannya Permenhut P.19 tentang Kolaborasi merupakan suatu langkah awal yang cukup strategis. Yang kita perlukan jawabannya adalah apakah para pengelola kawasan konservasi sudah mulai berubah mindset-nya? Beberapa pemikiran tentang kolaborasi, oleh karenanya, akan diulas pada tulisan berikut.

Kolaborasi

Definisi yang cukup bagus dari “kolaborasi” adalah sebagai berikut: “suatu hubungan kerjasama yang saling menguntungkan dalam mencapai tujuan bersama dengan saling memberikan tanggungjawab, otoritas, dan tanggunggugat untuk mencapai hasil”.

Dengan demikian kolaborasi bukan sekedar bekerjasama atau sama-sama bekerja, tetapi didalamnya terkandung common vision atau tujuan bersama. Hal ini dapat dilakukan melalui proses shared vision, yang dalam praktiknya tidak mudah dilakukan. Tujuan tersebut juga saling menguntungkan bagi para pihak yang bekerjasama. Dalam konteks kerjasama tersebut harus ada kejelasan pembagian tanggung jawab, kewenangan, dan tanggunggugat.

Dalam pembangunan dan pengembangan organisasi, maka kolaborasi ini menjadi satu langkah yang sangat strategis, khususnya untuk membangun “Visi Bersama”. Banyak organisasi yang secara internal menghadapi perbedaan pendapat, pandangan, prioritas, ukuran keberhasilan, dan bahkan ke mana organisasi harus dibawa. Kolaborasi ini hanya bisa dibangun melalui proses kerjasama yang menumbuhkan kepercayaan (trust) atau sebaliknya, dengan adanya trust, maka kerjasama akan meningkat dan selanjutnya menumbuhkembangkan tingkat-tingkat kepercayaan yang semakin tinggi. Grafik 1 menunjukkan hasil resultan antara semakin tingginya kerjasama dengan semakin dalamnya tingkat kepercayaan.

Pada Grafik 1 dapat dilihat, pada tahap awal, dimana tingkat kerjasama rendah dan hasilnya rendahnya tingkat kepercayaan akan membuahkan situasi defensif (atau seringkali disebut sebagai situasi “menang” – “kalah” atau “kalah”-“menang”). Pada tahapan berikutnya ketika situasi kerjasama membaik dan mulai menumbuhkan rasa saling kepercayaan yang semakin membaik akan mengarah pada tumbuhnya rasa saling percaya, saling menghormati, dan saling menghargai.

Networking

Disamping kolaborasi dalam rangka membangun kemitraan, suatu mekanisme yang lebih luas adalah dengan membangun jaringan atau network. Network dalam konteks konservasi alam dan lingkungan mungkin memang belum didefinisikan secara konkrit. Apalagi, bila network itu merupakan multilevel-stakeholders, seperti antara Pemerintah-NGO-Masyarakat, sampai kinipun masih dalam tahapan trial and error, dan dalam tahapan mencari identitas bersama. Merupakan suatu yang tidak pernah terbayangkan dapat terjadi di masa lalu. Jaringan ini dapat dipakai sebagai kendaraan oleh organisasi dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah disepakati dalam rencana strategis yang telah disusun bersama.

Namun demikian, kita perlu mulai mendefinikan apa yang disebut network itu. Dalam konteks konservasi alam dan lingkungan, network didefinisikan sebagai berikut:

“Sistim kolaborasi multi-level stakeholder yang didasarkan pada kesamaan titik pandang tentang tujuan bersama yang hendak dicapai dan cara mencapainya, atas dasar kesadaran kolektif, dengan bertumpu pada semangat kebersamaan, saling pengertian, kesetaraan peran, saling menghormati dan menghargai, serta kemanfaatan bersama”.

a. Mengapa Network

  • Banyak alasan kita perlu mulai membangun network, terutama mereka yang bergerak di bidang konservasi alam dan lingkungan. Beberapa latar belakang dan alasan dapat dikemukakan sebagai berikut :
  • Terbukti bahwa di masa lalu, upaya konservasi alam dan penyelamatan lingkungan gagal dilakukan secara parsial oleh pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dan masyarakat. Salah satu penyebabnya adalah kompleksitas permasalahan konservasi alam, dan segala keterbatasan (sumberdaya manusia, teknis, dana, sistim perencanaan, sistim kerja, komitmen) lembaga pemerintah yang ditugasi pengelola sumberdaya alam. Akibat dari kegagalan itu, masyarakat yang paling dekat dengan sumberdaya alam itulah yang pertama menanggung akibatnya (banjir, tanah longsor, pencemaran air, tanah, eksplosi hama dan penyakit), selain juga ditanggung oleh masyarakat luas baik nasional maupun internasional (punahnya berbagai spesies satwa liar yang dilindungi, habitat alami yang rusak dan tidak bisa dipulihkan, dan sebaginya);
  • Pemerintah di masa lalu sering meragukan kemampuan masyarakat akan upaya konservasi alam dan perlindungan lingkungan hidup. Dari sebagian besar pemenang Kalpataru adalah para individu anggota masyarakat biasa; seringkali korelasi antara tingkat pendidikan dengan kesadaran lingkungan tidak selalu linear;
  • Permasalahan konservasi alam dan lingkungan terlalu kompleks untuk ditangani secara parsial, baik di tingkat bawah maupun di level advokasi. Penanganan di tataran policy maupun di level lapangan perlu melibatkan multidisipliner dan multi-level stakeholders. Pengalaman melakukan sistim kerja seperti ini belum pernah dilakukan oleh pihak pemerintah, namun pada skala tertentu telah dimulai justru dari lembaga swadaya masyarakat;
  • Dengan menggunakan kendaraan bernama network, maka dapat mulai dibangun kesadaran kolektif yang nantinya diarahkan pada membangun agenda bersama yang menjadi komitmen untuk collective actions. Yang diharapkan adalah terbangunnya sinergi antar stakeholder dalam menyelesaikan masalah maupun mengembangkan potensi-potensi yang ada untuk kesejahteraan masyarakat di level akar rumput;
  • Secara tidak langsung, proses pencerahan atau enlightment dapat dilakukan di dalam simpul-simpul network. Hal ini dapat dilakukan karena keran komunikasi asertif dikembangkan oleh fasilitator dalam network. Pencerahan perlu dilakukan karena dalam menangani isu-isu lingkungan banyak terjadi distorsi informasi, manipulasi informasi, sehingga masyarakat secara perlahan mengalami proses pembodohan, tidak pernah memperoleh informasi yang benar dari pihak-pihak yang berkompeten. Dengan demikian proses “penyuluhan yang mencerahkan” secara terus menerus berlangsung di dalam network, dalam rangka membangun tingkat kesadaran baru dengan tata nilai baru, yang merupakan awal dari tahapan “tangga koneksi”, untuk menuju pada tingkatan “komitmen”.
  • Dalam perspektif ekonomi, dengan keberhasilan membangun network, maka biaya dan waktu akan dialokasikan sangat efektif dan efisien. Namun demikian, diperlukan komitmen dan semangat yang tinggi dalam memulai membangunnya. Demikian juga, diperlukan waktu yang cukup lama agar proses interaksi dan komunikasi asertif itu berlangsung.

b. Langkah Membangun Network

Dalam membangun network, dapat ditempuh berbagai cara dan tahapan. Pengalaman membangun network konservasi alam di Yogyakarta, selama hampir satu tahun, memberikan beberapa pelajaran yang sangat berharga. Tahapan yang dapat dipertimbangkan untuk dilalui adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi Simpul Network

Yang dimaksud dengan simpul sebenarnya adalah para stakeholder itu. Identifikasi dapat dilakukan secara internal oleh organisasi di mana kita bekerja. Data dan informasi sekunder akan sangat membantu pada tahapan awal ini. Data dan informasi sekunder dapat diperoleh dari beberapa stakeholder yang telah dikenal, baik melalui forum formal maupun informal. Dari daftar stakeholder itu, maka mulai dilakukan sortir untuk mengelompokkan ke dalam beberapa kelompok, berdasarkan minat dan pengalaman. Dapat pula berdasarkan level kepentingannya, misalnya ada yang aktif di grass-root, ada yang membatasi diri di tingkat advokasi, ada yang keduanya.

Pengelompokan awal ini kemudian dilakukan pendalaman dengan cara membangun dialog awal dengan mereka. Pengalaman menunjukkan bahwa dialog tidak mudah. Kita hanya bisa membangun komunikasi setelah beberapa kali pertemuan. Seminar, lokakarya, diskusi-diskusi perlu diikuti karena pada forum-forum seperti itu kita dapat mencatat banyak hal dari calon simpul dari network yang akan kita bangun. Terkadang banyak terjadi bahwa figur NGO maupun pecinta alam sangat tergantung pada pimpinannya. Kesulitan kadang timbul karena interest yang sangat beragam dan berubah-ubah, sehingga kita sulit mengelompokkannya. Modal awal untuk mendapatkan informasi adalah hanya mendengarkan (listening skill). Namun hal ini sering sulit, karena secara tidak sadar kita ingin menunjukkan eksistensi kita di forum dengan banyak bicara. Penyakit lama birokrat adalah dalam hal-hal seperti ini.

Hasil pengelompokan ini penting dalam hubungannya dengan kemungkinan kita akan masukan mereka pada simpul primer dalam network yang akan dibangun itu. Simpul-simpul mana yang sekiranya cukup strategis dalam mendukung gagasan kita itu. Sangat sering terjadi, hasil interpretasi kita ternyata tidak benar dan harus dikoreksi ulang. Diperlukan kemampuan melakukan banyak dinamika, review, dan seterusnya sampai kita menemukan simpul-simpul yang sudah cukup mengkristal dan berperan strategis.

2. Membangun Komunikasi Asertif Antar Simpul

Setelah melakukan identifikasi simpul-simpul mana yang potensial dan strategis untuk bersama-sama membangun network, langkah selanjutnya adalah mencoba mengetahui lebih dalam tentang kiprah dan potensi-potensi yang dimiliki masing-masing simpul. Melalui komunikasi yang asertif, yang saling menghargai dan mendorong berkembangnya dialog yang setara dan mendalam, maka potensi dan pokok perhatian masing-masing simpul itu akan terdata. Komunikasi dapat dikembangkan melalui forum-forum dialog bulanan atau berdasarkan topik-topik. Tidak selalu pihak pemerintah yang mengundang. Setiap kesempatan di mana berbagai simpul berkumpul, kita dapat secara tidak langsung melakukan identifikasi, pendekatan, dan dialog secara terbuka tetapi intens dengan beberapa simpul yang potensial. Dalam mengembangkan dialog asertif itu, diperlukan kemampuan komunikasi dalam hal listening skill, dan yang lebih penting adalah membangun iklim dialog yang kondusif untuk tumbuhnya saling percaya atau trust building. Membangun kepercayaan ini merupakan modal awal berkembangnya hubungan yang lebih mendalam. Tanpa adanya kepercayaan dan frekuensi komunikasi yang tinggi, maka tidak akan pernah tercapai situasi menang-menang.

Kesadaran Kolektif

Melalui komunikasi yang asertif dan penuh dengan empati, akan dibangun suatu kesadaran kolektif, yaitu kumpulan dari kesadaran-kesadaran individu, kelompok, atau institusi sebagai hasil dari komunikasi asertif tersebut, yang telah berakumulasi dan mengkristal. Kesadaran kolektif adalah kesadaran bersama dari berbagai komponen masyarakat di berbagai level. Kesadaran tentang apa? Yaitu kesadaran tentang kerusakan lingkungan hidup, kerusakan kawasan-kawasan konservasi, kesadaran tentang perlunya usaha bersama dalam mengatasinya, kesadaran bahwa bila dilakukan secara parsial terbukti tidak akan membawa manfaat yang substansial dan cukup signifikan.

Kesadaran kolektif ini merupakan awal dari berkembangnya suatu collective actions, suatu gerakan bersama yang tentunya akan memberikan dampak yang sering luar biasa dan dampak bergandanya juga sering tidak terduga. Kesadaran kolektif ini juga dipicu dan didorong oleh suatu fakta bahwa di mana-mana ternyata banyak orang yang merasakan hal yang sama, dan melakukan hal yang sama pula, tetapi belum ada sinergi, dan efek dari usaha-usaha yang parsial itu, sangat kecil. Sehingga, di sana-sini mulai timbul kekecewaan. Banyak dicetak sarjana, pasca sarjana, doktor; banyak dibangun pusat-pusat studi, namun juga diketahui tidak ada relevansinya dengan peningkatan kesadaran masyarakat, perbaikan kualitas lingkungan hidup dan konservasi alam.

Sinergi

Salah satu hasil dari proses kolaborasi dan networking tersebut adalah sinergi. Sinergi adalah suatu keadaan dimana secara keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya penyusunnya. Sinergi merupakan intisari dari kepemimpinan yang berpusat pada prinsip. Ia juga merupakan jalan tengah atau jalan yang lebih tinggi, seperti puncak dari sebuah segitiga. Perbedaan merupakan intisari dari apa yang disebut sebagai “sinergi”.

Ternyata, sinergi merupakan situasi menang-menang. Dalam konsepsi tingkatan komunikasi seperti yang disajikan dalam Grafik 1, posisi “sinergi” menduduki peringkat paling atas. Sinergi ini merupakan suatu keadaan yang ditimbulkan dari resultante tingginya tingkatan kerjasama (saya lebih menyukai “tingkatan kolaborasi”) yang secara bertahap meningkatkan kepercayaan atau trust.

Dalam pengembangan organisasi, shared vision hanya bisa dibangun apabila pemimpin dalam organisasi itu mampu mendorong tumbuhnya kerjasama di antara komponen dalam organisasi itu atau dengan pihak luar sehingga minimal dapat menumbuhkan situasi saling percaya. Tetapi fakta menunjukkan tidak mudah membangun situasi yang seperti itu. Diperlukan seorang yang memiliki kapasitas leadership yang cukup untuk dapat melakukannya.

Tantangan Kolaborasi

Secara teoritis, membangun kolaborasi dan jaringan seakan-akan mudah. Namun dalam kenyataannya, banyak sekali hambatan dan tantangan yang harus diatasi. Pertama, seringkali tahapan membangun kolaborasi tidak dilakukan dengan benar. Mitra menyusun proposal untuk suatu proyek tertentu tanpa melakukan cukup konsultasi dengan pengelola kawasan konservasi. Ketika proposal telah didanai dan baru dilakukan pertemuan dengan pengelola kawasan konservasi, terjadi perbedaan pandangan atau prioritas investasi.

Dalam kasus di atas, common vision atau common goal tidak dibangun bersama, dan kemudian pihak pengelola kawasan seolah-olah ditodong untuk bekerja sama. Akibat lanjutan dari pola ini, tentu saja dukungan menjadi sangat minimal. Pengelola enggan mengalokasikan pendanaan sebagai dana pendamping. Ketika mitra kehabisan dana, kegiatan yang mungkin sangat bagus akan berhenti sama sekali atau stagnan. Apabila sejak awal sudah dibangun kesepahaman, maka dana dan staf dapat dialokasikan secara bertahap, sehingga terjadi transfer of knowledge and skill dari mitra ke pengelolan kawasan. Ketika mitra telah menghentikan proyeknya, pengelola sudah siap melanjutkan kegiatan-kegiatan tersebut secara mandiri. Kedua, kolaborasi dibangun dalam kondisi antara mitra dan pengelola kawasan konservasi tidak dalam posisi yang seimbang-sejajar. Pengelola kawasan konservasi dalam kondisi lemah dan mati suri, dengan berbagai alasannya. Dalam kondisi seperti ini, mitra sebaiknya menarik dan memberikan motivasi agar pengelola “bangun dari tidur” panjangnya. Hal ini tentunya sangat tidak mudah. Diperlukan political will, energi dan waktu yang tidak sedikit. Biasanya mitra tidak sabar dan meninggalkannya. Dalam kondisi ini kemitraan atau kolaborasi hanya lip service saja, dan hanya sekedar kerjasama di atas kertas. Faktanya, mitra bekerja sendiri dan pihak pengelola kawasan konservasi menjadi sekedar penonton. Akibat lanjutannya, dan seringkali hal ini lebih parah adalah bahwa seolah-olah mitra yang berkibar benderanya dan pengelola kawasan konservasi tenggelam dalam ketidakjelasan peran dan otoritas.

Salah satu dari upaya untuk menjawab tantangan ini antara lain adalah dengan memilih leader pengelola kawasan konservasi yang memiliki kapasitas leadership yang cukup, sehingga mampu membangun komunikasi dan proses belajar yang terus menerus. Leader yang kuat juga akan mampu membangun kinerja staf pada tingkatan kedua atau second layer staff. Kebuntuan kolaborasi dapat disiasati dengan mendorong kolaborasi pada tataran teknis staf level kedua, khususnya staf fungsional.

Upaya lain adalah dengan mendorong upaya kolaborasi menjadi bagian dari penilaian kinerja pengelola kawasan konservasi. Selama ini, kinerja pengelola kawasan konservasi juga tidak jelas bagaimana dievaluasi. Pengelola yang berhasil membangun kolaborasi multipihak seolah-olah sama saja dengan pengelola yang bekerja sendiri. Hal ini merupakan tugas Jakarta, khususnya untuk melakukan pemantauan lapangan secara mendadak, dengan menggunakan prinsip triangulasi. Kinerja pengelola kawasan konservasi di-cross-check dengan para mitra atau melalui staf level 2 dan 3. Dengan demikian, akan semakin dapat dibangun penilaian kinerja pengelola kawasan konservasi yang dapat dipertanggungjawabkan dan credible. Penilaian ini kemudian dapat dijadikan sebagai salah satu pertimbangan dalam menerapkan reward and punishment. Suatu tantangan yang tidak mudah namun bukan tidak mungkin dilakukan secara bertahap dan konsisten.

Category
Tags

Comments are closed

Locations of Site Visitors
Archives